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Le dirigeant, un chef d’orchestre -

Le dirigeant, un chef d’orchestre

Etre aimé ou pas n’est pas le sujet, plaire ou ne pas plaire n’est pas le but, mais gagner la confiance de tout un orchestre pour qu’il s’engage dans le voyage symphonique est mon sujet. Les cordes, les vents, les percussions n’ont pas le même langage, n’ont pas la même psychologie, n’ont pas les mêmes préoccupations et pourtant ils sont tous sur scène Ici et Maintenant avec moi. Comment les faire adhérer pour qu’ils fassent Un, sans pour autant perdre leur personnalité ?

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Mieux coopérer avec la CNV ©

Qui n’a pas été confronté dans sa vie professionnelle à des situations de tensions, de blocage, à la suspension d’un projet pour des raisons de conflits entre ses équipiers alors que toutes les compétences techniques sont réunies, à des arrêts de maladie suite à la rupture de dialogue ? Une des sources de conflits les plus importantes réside dans l’incapacité de chacun à exprimer ce qui se passe en lui, ce qui conduit à un moment donné à une explosion (ou une implosion) irrationnelle. Ce sont ces ressorts cachés que met en lumière la CNV qui, au delà d’un outil qui lie authenticité et efficacité, est un véritable art de vivre au service de la coopération : c’est de ce fait un élément de premier plan pour le développement de la performance dans les organisations professionnelles.

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La logique des conflits

Dégager la logique des conflits, gérer les crises et motiver les collaborateurs dans la résolution de conflits ? Pour décider vite et juste grâce à des clés (paradigmes) qui aident à décoder l'environnement mondial de l'entreprise, pour améliorer le sens de l'anticipation, éviter ou dénouer le conflit : les poètes, les prophètes et les stratèges nous mettent sur les traces de demain, et par un léger déplacement du regard nous offrent un éclairage inattendu d'un problème, mais aussi la vision d'un projet, d'un dessein.

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L’art de diriger

Partager l’idée que diriger est une savante alchimie qui conduit à conjuguer en permanence de nombreux paramètres humains, économiques, techniques, financiers, environnementaux et sociaux, le plus important restant celui de l’équilibre personnel du dirigeant. Penser la performance de l’entreprise par le prisme de l’humanisme plus que par ceux du libéralisme ou du socialisme.

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L’impératif de l’adaptation

Il y a deux sortes d'entreprises, celles qui s'adaptent et celles qui meurent. Au-delà du décodage du discours managérial colonisé par la biologie, l'objectif est d'une part de comprendre d'où vient ce sentiment de retard généralisé, renforcé par l'injonction permanente à s'adapter au rythme des mutations d'un monde complexe, d'autre part d'identifier la réponse appropriée, apte à mobiliser l'intelligence collective des collaborateurs et donner un sens nouveau à l'adaptation et à la réussite du changement.

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Prospérez dans l’incertitude !

Bruno Marion nous montre pourquoi et comment nous traversons une véritable « mutation » d’une échelle et d’une vitesse sans précédent dans l’histoire de l’humanité. Il nous aidera à construire notre futur avec les outils simples et pratiques basés sur les théories du Chaos qu’il a développés. Il nous montrera comment naviguer dans l’incertitude, être plus résilient, et même de profiter des crises, pour prospérer et faire prospérer notre entreprise dans un monde chaotique.

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Le lobbying

Pour défendre ses intérêts le dirigeant bénéficie des réglementations nationales et européennes à l’extérieur de l’entreprise, et de la structure hiérarchique à l’intérieur de l’entreprise. Pour compléter ce premier pouvoir officiel, ou pour compenser ses déficiences il peut aussi utiliser un pouvoir « d’influence », le lobbying. De ce fait, le lobbying devient un instrument de compétitivité pour l’entreprise, aussi bien à l’extérieur qu’à l’intérieur ; et pour l’utiliser, le dirigeant doit savoir comment identifier et anticiper toute modification susceptible d’affecter son entreprise ou de remettre en cause son plan de développement.

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Le dirigeant et les décisions

Les personnes qui réussissent le mieux sont capables, comme les sportifs de haut niveau, de mobiliser leurs ressources rapidement et d'adopter la bonne attitude sous pression. Elles utilisent leurs émotions positivement pour influencer et rallier leurs interlocuteurs à leur point de vue, dans des situations quotidiennes de communication, de négociation ou de management. Longtemps interdites dans les organisations au nom de la recherche de rationalité pure et d'objectivité, les émotions comme les affects sont maintenant reconnus dans leurs liens avec les capacités cognitives dans la régulation des comportements et des relations humaines au travail. C'est seulement depuis quelques années que les émotions sont un sujet d'intérêt pour la recherche sur la prise de décision. Jusqu'alors, le décisionnaire était abordé comme un être se comportant en fonction de principes rationnels et distinctement formulés. Il est maintenant admis que, sous la face visible de l'acte décisionnel qui fait miroiter une raison toute puissante, se cache un ensemble de facteurs au premier rang desquels les émotions.

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Conduire le changement

Le changement est factuel, la conduite humaine du changement est situationnelle : elle doit tenir compte du processus psychologique à travers lequel passe un individu pour s’approprier le changement. C’est là le phénomène de transition. Le changement n’est opérationnel qu’une fois cette phase-là accomplie. L’auteur montre comment réduire le temps entre le moment où une décision est prise et le moment où elle est réellement opérationnelle sur le terrain.

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