Prendre la parole en public, surmonter la peur qui tétanise, choisir les bons mots, éprouver même du plaisir à entendre sa parole résonner dans le silence d’un auditoire attentif et déployer une argumentation susceptible de convaincre, ce sont des compétences dont on retrouve aujourd’hui toute l’importance. C’est d’autant plus marquant en France où a longtemps prédominé une culture de l’écrit et où l’éducation aux humanités était centrée autour du cadre formel de la dissertation. S’exprimer et improviser en public, convaincre et toucher un auditoire s’apprennent, de plus en plus. L’art de l’éloquence se formalise à l’Antiquité. Il apparaît en Sicile au Ve siècle avant J.-C., après l’abolition de la tyrannie et la nécessité de résoudre par la parole les querelles entre citoyens, à l’assemblée ou au tribunal. L’éloquence est fille de la démocratie. Corax, Tisias et Gorgias sont les pre­miers grands orateurs. Ils démontrent le pouvoir de la parole et la nécessité pour ceux qui veulent défendre leurs intérêts de s’y former. Cet art de se jouer de l’adversaire par les armes du discours est enseigné dans l’Athènes démocratique avec la naissance de la sophistique et de la rhétorique, qui seront ensuite critiquées par leur grande rivale, la philosophie. Dans les dialogues de Platon, Socrate est la figure antithétique du sophiste et du rhéteur. Ceux-ci sont des maîtres de la parole : cyniques et rusés, ils exercent ou vendent leur art dans des lieux où le pouvoir est en jeu, soit qu’ils parviennent à envoûter leurs auditeurs dans de longs discours, soit […]

Combien de temps durera la pandémie de Covid-19 ? À cette question, et à beaucoup d’autres qui ont un impact décisif sur le cours de nos vies et la marche de nos affaires, nous n’avons pas de réponses. Comment, dans ces conditions, envisager l’avenir, prendre des décisions, faire des plans ? La question est vieille comme la stratégie militaire, qui fait une large place au brouillard de la guerre, à l’imprévisible. Pourtant, selon Olivier Sibony, professeur de stratégie à HEC, nos rituels de management semblent, pour l’essentiel, inchangés. Prévisions et objectifs, plans stratégiques et budgets, hiérarchies et délégations de responsabilité, mesures de performance : les piliers de nos organisations sont immuables. Cette inertie a des causes multiples, et parfois légitimes. L’expérience d’Ellsberg (ou Paradoxe d’Ellsberg) démontre que nos choix peuvent être incohérents et par là notre aversion à l’incertitude. C’est la première raison de l’obstination avec laquelle nous remettons sur le métier des plans déterministes et précis : croire (ou faire semblant de croire) que l’avenir est prévisible et le risque quantifiable, ça nous rassure. À cette raison s’en ajoute une autre : comment le chef conserve-t-il son autorité s’il avoue qu’il ne sait pas de quoi demain sera fait ? Pour le dirigeant, l’inconnu est une source d’inquiétude en lui-même, mais aussi une remise en cause de son statut. Accepter l’incertitude, c’est donc se réconcilier avec deux évidences : quand personne ne peut prévoir l’avenir, accepter qu’on en est soi-même incapable est un signe de lucidité, pas d’incompétence. Et partager ce constat est la marque d’un leader réellement […]