On pourrait penser que collaboration et coopération sont simplement synonymes et qu’il est inutile ou artificiel de chercher à les distinguer. Selon Eloi Laurent, économiste à l’OFCE, trois éléments essentiels soulignent au contraire la nécessité de le faire : 1) la collaboration s’exerce au moyen du seul travail, tandis que la coopération sollicite l’ensemble des capacités et finalités humaines ; 2) la collaboration est à durée déterminée, tandis que la coopération n’a pas d’horizon fini ; 3) la collaboration est une association à objet déterminé, tandis que la coopération est un processus libre de découverte mutuelle. C’est d’autant plus important que notre monde est marqué par un paradoxe : la splendeur de la collaboration et la misère de la coopération. Comme le montre Eloi Laurent dans son essai L’Impasse collaborative. Pour une véritable économie de la coopération (Les Liens qui Libèrent, 2018), c’est la coopération – autrement dit l’intelligence collective ou la capacité de penser et rêver ensemble – et non la simple collaboration – la capacité de faire ensemble – qui est la source de la prospérité humaine. De ce point de vue, le contraire de la coopération est, plutôt que la concurrence, la sécession (le fait de ne pas vouloir coopérer) et la défection (le fait de ne plus vouloir coopérer). L’entreprise est, plus que tout autre sans doute aujourd’hui, le lieu de l’arbitrage entre coopération et collaboration. Plus une entreprise est accaparée par la collaboration au détriment de la coopération, moins elle est robuste et durable. Plus elle sera rivée à la création de valeur pour l’actionnaire, moins elle développera le bien-être et la formation de […]

Imaginez un instant que l’entreprise dont vous avez la charge soit un roman. Vos employés en seraient les personnages, et vous, en tant que force dirigeante, vous incarneriez… bien entendu l’auteur, dans toute sa gloire créatrice ! C’est à vous que reviendrait la tâche de guider vos différents personnages dans leurs champs d’action respectifs, de leur imaginer des missions, de les faire interagir de manière productive, pour qu’à la fin chacun voie sa légitimité reconnue et puisse explorer l’étendue de son potentiel. Pour connaître le succès en tant que récit, votre entreprise sera forcément un grand roman de société. Un futur classique, qui englobe et reflète la complexité de la vie moderne. Votre problématique est plutôt d’ordre narratif, et de nature stylistique. Autrement dit, il est question de la manière dont vous dirigez et organisez : comment vous adressez-vous à votre personnel, et à quelles fins ? Comment le guidez-vous dans les phases critiques ? Comment composez-vous avec les caractéristiques individuelles de chacun ? Quelles marges de manœuvre laissez-vous à vos héros ? Des interrogations qui s’avèrent incontournables, tant pour un auteur que pour un chef d’entreprise. À l’évidence, vous pourriez opter pour une posture tout à fait classique, comme celle de Gustave Flaubert. L’auteur de chefs-d’œuvre comme Madame Bovary ou L’Éducation sentimentale concevait son rôle comme celui d’une divinité omnisciente et omnipotente. Flaubert menait ses personnages comme l’on manipule des marionnettes, prenant garde de toujours conserver vis-à-vis d’eux une grande distance et une froideur émotionnelle. Une posture de narrateur correspondant […]