Séminaires 2020 | France Dirigeants - Séminaires de formation pour dirigeants et cadres dirigeants

Category - Séminaires 2020

Le dirigeant, un chef d’orchestre

Etre aimé ou pas n’est pas le sujet, plaire ou ne pas plaire n’est pas le but, mais gagner la confiance de tout un orchestre pour qu’il s’engage dans le voyage symphonique est mon sujet. Les cordes, les vents, les percussions n’ont pas le même langage, n’ont pas la même psychologie, n’ont pas les mêmes préoccupations et pourtant ils sont tous sur scène Ici et Maintenant avec moi. Comment les faire adhérer pour qu’ils fassent Un, sans pour autant perdre leur personnalité ?

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Réinventer le dialogue social

Les relations sociales dans notre pays se caractérisent par une culture où le conflit tient une place importante et par le fait que, malgré quelques progrès, nous n'avons pas encore su construire une culture de la négociation et de véritables partenariats entre les différents acteurs. Cette journée doit nous aider à en comprendre les raisons et à examiner les pistes à emprunter pour progresser dans cette direction.

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Pratique de la dialectique

Le programme de la journée est centré sur la mise en pratique des figures de dialectique étudiées au cours de la première formation « la polémique et la dialectique ». Il s'agit exclusivement d'exercices de prises de parole en situation difficile, que l'on enregistre sur caméra et que l'on décortique en groupe.

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Le dirigeant et les décisions

Les personnes qui réussissent le mieux sont capables, comme les sportifs de haut niveau, de mobiliser leurs ressources rapidement et d'adopter la bonne attitude sous pression. Elles utilisent leurs émotions positivement pour influencer et rallier leurs interlocuteurs à leur point de vue, dans des situations quotidiennes de communication, de négociation ou de management. Longtemps interdites dans les organisations au nom de la recherche de rationalité pure et d'objectivité, les émotions comme les affects sont maintenant reconnus dans leurs liens avec les capacités cognitives dans la régulation des comportements et des relations humaines au travail. C'est seulement depuis quelques années que les émotions sont un sujet d'intérêt pour la recherche sur la prise de décision. Jusqu'alors, le décisionnaire était abordé comme un être se comportant en fonction de principes rationnels et distinctement formulés. Il est maintenant admis que, sous la face visible de l'acte décisionnel qui fait miroiter une raison toute puissante, se cache un ensemble de facteurs au premier rang desquels les émotions.

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Aiguiser son regard, le détour par l’art

Comment faire pour bien regarder, bien écouter, sans vouloir trouver dans une oeuvre d’art ce qu’on nous dit qu’il doit y avoir, en s’affranchissant du dictat du conformisme, en s’extrayant du décor ? Apprenons à regarder et écouter sans juger. Se détacher du « j’aime, je n’aime pas » pour se laisser porter par le fonds. Sortir de notre savoir qui pré-oriente notre vision pour comprendre et apprendre. En entreprise c’est démontrer que sur des sujets connus le regard est sélectif, donc incomplet, c’est donc améliorer sa vision en tant que prise d'information.

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Le lobbying

Pour défendre ses intérêts le dirigeant bénéficie des réglementations nationales et européennes à l’extérieur de l’entreprise, et de la structure hiérarchique à l’intérieur de l’entreprise. Pour compléter ce premier pouvoir officiel, ou pour compenser ses déficiences il peut aussi utiliser un pouvoir « d’influence », le lobbying. De ce fait, le lobbying devient un instrument de compétitivité pour l’entreprise, aussi bien à l’extérieur qu’à l’intérieur ; et pour l’utiliser, le dirigeant doit savoir comment identifier et anticiper toute modification susceptible d’affecter son entreprise ou de remettre en cause son plan de développement.

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L’art de diriger

Partager l’idée que diriger est une savante alchimie qui conduit à conjuguer en permanence de nombreux paramètres humains, économiques, techniques, financiers, environnementaux et sociaux, le plus important restant celui de l’équilibre personnel du dirigeant. Penser la performance de l’entreprise par le prisme de l’humanisme plus que par ceux du libéralisme ou du socialisme.

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Conduire le changement

Le changement est factuel, la conduite humaine du changement est situationnelle : elle doit tenir compte du processus psychologique à travers lequel passe un individu pour s’approprier le changement. C’est là le phénomène de transition. Le changement n’est opérationnel qu’une fois cette phase-là accomplie. L’auteur montre comment réduire le temps entre le moment où une décision est prise et le moment où elle est réellement opérationnelle sur le terrain.

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